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Leadership-Skills: Mit Mitarbeiterfehlern richtig umgehen
Leadership-Skills: Mit Mitarbeiterfehlern richtig umgehen

Mit Mitarbeiterfehlern richtig umgehen

Wie verhält man sich als Chef oder Chefin richtig, wenn die Mitarbeiter Fehler machen? Soll man es ansprechen und wenn »Ja«, in welcher Form? Diese Frage lässt sich klar beantworten, sobald Sie herausgefunden haben, mit welcher Art von Mitarbeiterfehler Sie es zu tun haben. Fehler lassen sich in drei Gruppen einteilen.

Drei Gruppen von Mitarbeiterfehlern

  1. Fehler, die auf klugen und nachvollziehbaren Annahmen beruhen, die sich aber in der Praxis als falsch erweisen;
  2. Fehler, die auf nicht gründlich durchdachten Annahmen beruhen;
  3. Fehler, die auf Fahrlässigkeit, Faulheit oder Dummheit beruhen. Dazu gehören auch solche, die zum wiederholten Male wider besseres Wissen (von derselben Person oder Gruppe) gemacht werden.

Umgang mit Mitarbeiterfehlern

Nicht immer ist es offensichtlich, wie ein Fehler zu beurteilen ist. Dazu müssen Sie mit dem Mitarbeiter sprechen. Versuchen Sie, ohne Vorverurteilung in das Gespräch zu gehen und offen gegenüber der Argumentation der Person zu sein. Auch ein Mitarbeiter, der schon zweimal fahrlässige Fehler begangen hat, kann beim dritten Mal einen intelligenten Fehler gemacht haben. Diese Art der Differenzierung beherrschen nur wenige Vorgesetzte. Sie wäre aber notwendig, um die Mitarbeiter fair zu behandeln.

Mitarbeiterfehler der ersten Kategorie

Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler der ersten Kategorie gemacht hat, loben Sie ihn dafür. Die Person wird völlig verblüfft sein, denn das erwartet in dieser Situation niemand. Wäre bei positivem Ausgang eine außergewöhnliche Leistung zu erwarten gewesen und war das Scheitern nicht absehbar, ist zumindest die Arbeitsleistung und das daraus gewonnene Wissen (das es eben nicht funktioniert) als Erfolg einzustufen. Das können Sie gegenüber dem Team auch genau so kommunizieren. Begründen Sie, warum der Fehler ein intelligenter und damit berechtigter Fehler war. Dies ermutigt auch andere, überlegte Risiken einzugehen, um Neues zu wagen.

Mitarbeiterfehler der zweiten Kategorie

Stellt sich heraus, dass es ein Fehler der zweiten Kategorie ist, sollte es Ihr Ziel sein, die Art des Fehlers wertschätzend zu klären und beim Mitarbeiter gegebenenfalls eine Einsicht über seinen Anteil zu erzielen. Die zweite Art von Fehlern können Sie ansprechen oder Ihrem Bauchgefühl entsprechend auch gelegentlich tolerieren.

Die dritte Art von Mitarbeiterfehlern sollten Sie natürlich gegenüber den Betroffenen ansprechen und für die Zukunft unterbinden.

Kein Empowerment ohne Fehlerakzeptanz

Besonders wichtig ist das differenzierte Betrachten von Fehlern bei der Einführung von Empowerment. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern mehr Macht und Entscheidungsfreiheit geben, werden diese damit beginnen, manche Dinge anders anzugehen als bisher. Dabei werden sie mit nicht unerheblicher Wahrscheinlichkeit bessere Methoden und intelligentere Vorgehensweisen entdecken. Zwangsläufig werden aber auch Fehler und Misserfolge vorkommen. Wenn Ihre Mitarbeiter ausgetretene Pfade verlassen, können Sie entweder einen besseren Weg als den bisherigen, einen völlig neuen vielversprechenden Weg oder aber einen Irrweg finden. Letzterer kostet Zeit und Energie, bringt aber keinen Nutzen, denn man muss ohne Erfolg zurückkehren. Wenn dann der Vorgesetzte bereits auf dem alten Pfad wartet und Mitarbeiter dafür bestraft, dass sie etwas Neues ausprobiert haben, lernen diese schnell, nie wieder vom ausgetretenen Pfad abzuweichen. Empowerment der Mitarbeiter, bei gleichzeitiger, undifferenzierter Bestrafung von Fehlern, funktioniert nicht. Gehen Sie also mit Fehlern und Misserfolgen in der oben genannten Weise um. Insbesondere bei Fehlern der Kategorie 2 dürfen Sie bei der Einführung von Empowerment eher mal ein Auge zudrücken, denn die Mitarbeiter achten in dieser Zeit sehr genau auf Ihre Reaktionen.

Wenn Sie von Ihren Mitarbeitern eine hohe Leistung fordern, sie selbstständig handeln lassen und auftretende Fehler akzeptieren, machen Sie als Leader bereits einen sehr guten Job.

Dieser Text ist ein Auszug aus dem Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“.

 

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Autor Alexander Groth

Alexander Groth

Alexander Groth ist Professional Speaker, Trainer und Autor für Leadership. Er gehört zu den Top 100 Excellent Speakers und ist Lehrbeauftragter an drei Universitäten. Sein Engagement gilt der Förderung einer modernen Führungskultur.

Groth ist einer der meistgelesenen Führungsautoren. Als Dozent mit der besten Benotung (1,1/1,0) erhielt er zweimal in Folge den Best Teaching Award der TU München.

Ein Kommentar

  1. Sehr geehrter Herr Groth,
    mal wieder vielen Dank für Ihren Artikel. Die Quantifizierung in die drei von Ihnen vorgeschlagenen Kategorien finde ich sehr nachvollziehbar, aber vor allem praktisch nutzbar.
    Die Idee des Lobens bei Fehlern der ersten Kategorie ist herausragend!
    Ich hatte mir in der letzten Zeit mehrfach mit dem Thema Fehler beschäftigt. In zwei Unternehmen, die ich begleiten durfte, führte ein falsches Fehlermanagement fast in die Katastrophe. Wenn Fehler nicht gemacht werden dürfen, werden Sie von den Mitarbeitern kaschiert. Das kann der Todesstoß für ein Unternehmen sein.
    Mir persönlich fehlen in diesem Artikel zwei wesentliche Punkte. (Es ist ja „nur“ ein Auszug aus ihrem Buch.)
    Zum einen ist es die Vorbildfunktion der Führungskraft. Die Mitarbeiter werden ganz genau darauf achten, wie sie mit eigenen Fehlern umgeht.
    Das andere ist das „Offenmachen“ im Team. Ich finde es wichtig, Fehler auch im Team zu besprechen. Aus diesen Fehlern können dann auch die anderen Teammitglieder lernen. Hierbei ist selbstverständlich darauf zu achten, dass der Mitarbeiter, welcher den Fehler begangen hat, nicht vorgeführt wird.
    Nochmals vielen Dank!
    Freundlichst grüßt Sie

    Peter Wiesejahn

    P.S.: Jetzt habe ich Ihr Buch natürlich bestellt!

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