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Leadership News: Leistung durch Konzentration auf Weniges
Leadership News: Leistung durch Konzentration auf Weniges

Leistung durch Konzentration auf Weniges

Oft nehmen sich Führungskräfte viel zu viel auf einmal vor. Die Konsequenz ist eine Zersplitterung der Kräfte. Bündeln Sie daher Ihre Energie und die Ihrer Mitarbeiter für die wesentlichen Ziele, die Sie aus Ihrer Vision abgeleitet haben. Eine Konzentration auf Weniges passiert im Alltag nicht von selbst, sondern muss, wie es schon Peter F. Drucker betonte, von Ihnen initiiert werden.

Beispiel 1: Konzentration auf Unternehmensebene

In einem meiner Bücher habe ich gezeigt, dass es Jack Welch auf der Unternehmensebene wie kaum einem anderen gelungen ist, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. 1981 wurde Welch CEO von General Electric (GE). Er führte das Unternehmen 20 Jahre lang und baute es zu einem der weltweit größten und meistbewunderten Unternehmen aus. Als er das Ruder übernahm, hatte GE einen Börsenwert von 14 Milliarden Dollar. Im Jahr 2004, drei Jahre nach seinem Abschied, war das Unternehmen 410 Milliarden Dollar wert. »Fortune«, das älteste Wirtschaftsmagazin der USA, wählte ihn 1999 zum »Manager des Jahrhunderts«. Welch hat sich in den 20 Jahren seiner Karriere bei GE stets auf wenige Schwerpunkte konzentriert.

GE war beim Antritt von Welch ein Konglomerat aus 42 strategischen Geschäftseinheiten, die von Toastern über Flugzeugturbinen bis zu Kraftwerken fast alles produzierten. Welch störten die Personalüberkapazität, die enorme Bürokratie und die Selbstzufriedenheit der meisten Manager. Er forderte, jeder der Unternehmensbereiche von GE solle sich ganz darauf konzentrieren, in seinem Sektor die Nummer 1 oder 2 zu werden. Wer das nicht innerhalb des vorgegebenen Zeitraums schaffte, dessen Bereich wurde verkauft oder geschlossen. Damit fühlten sich viele vor den Kopf gestoßen, denn GE war ein gut gehendes Unternehmen.

Die Regel »Fix, close or sell« (dt.: In Ordnung bringen, schließen oder verkaufen) wurde aber sehr schnell ernst genommen. Als Welch CEO wurde, hatte der Konzern 411.000 Mitarbeiter, fünf Jahre später waren es nur noch 299.000 weltweit. Das brachte ihm den Beinamen Neutronen-Jack ein, in Anlehnung an die Neutronenbombe, die alles Leben auslöscht, Gebäude und Maschinen aber unversehrt lässt. Welch war bei den Mitarbeitern entsprechend unbeliebt, aber er schaffte es, das Unternehmen zu verschlanken und effizienter zu machen.

In den 1990er Jahren stellte Welch fest, dass viele seiner Topmanager mittlerweile sehr kreativ darin waren, ihre Märkte so eng zu definieren, dass ihr Unternehmensbereich allein dadurch zur Nummer 1 oder 2 wurde. Um gegenzusteuern, forderte Welch alle Geschäftsbereichsleiter auf, ihre Märkte so breit zu definieren, dass der eigene Marktanteil unter 10 Prozent lag. Anschließend sollten sie eine Strategie entwickeln, wie sie Marktanteile des neu definierten Marktes gewinnen wollten, und sich ganz auf diese Strategie konzentrieren. Diese Maßnahme führte zu weiterem Wachstum. Ebenfalls in den 1990er Jahren führte Welch unternehmensweit das Qualitätsmanagement-System Six Sigma ein, deren Hauptziele Prozessverbesserung, Streuungsverringerung und die Erzielung von Kostenersparnissen ist. Er verhalf diesem ursprünglich von Motorola entwickelten Ansatz mit seinen herausragenden Erfolgen zu weltweiter Verbreitung.

Mit diesen Maßnahmen und den entsprechenden Kennzahlen lenkte er die Aufmerksamkeit der Manager und Mitarbeiter des Konzerns immer wieder auf eine Hauptaufgabe, die dann konsequent umgesetzt wurde. Welch baute GE so im Lauf der Jahre von einem produzierenden zu einem Dienstleistungsunternehmen und von einem amerikanischen zu einem weltweiten Konzern um. Jack Welch ist heute ein Mythos. Was für Welch funktioniert hat, das gilt auch für Sie: Außergewöhnliches leisten Sie nur, wenn Sie Ihre Kräfte und die Ihrer Mitarbeiter auf das Wesentliche konzentrieren.

Beispiel 2: Konzentration auf Führungskräfteebene

Das Prinzip der Konzentration gilt auf der Ebene von Unternehmen ebenso wie auf der Ebene der einzelnen Führungskraft. Das zeigt mein zweites Beispiel. In einem großen vertriebslastigen Unternehmen, das ich viele Jahre begleitet habe, gab es vier deutschlandweite Vertriebsmanager für die Regionen Nord, Ost, Süd und West. Der beste der vier Manager machte doppelt so viel Umsatz wie der zweite in diesem Ranking. Und das bei vergleichbarer Größe der Gebiete und Kundenzahl. Er war ein absoluter Ausnahme-Vertriebler. Daneben war er Präsident einer großen karitativen Organisation, die in einer der größten Städte Deutschlands den Löwenanteil der Krankenwageneinsätze durchführte. In dieser Rolle übernahm er wöchentlich repräsentative Aufgaben. Zwar gab es für die 300 Einsatzmitarbeiter einen hauptberuflichen Geschäftsführer, der sich aber nur um das Operative kümmerte. Alle offiziellen Veranstaltungen bestritt der Präsident, sodass er einen ganzen bis anderthalb Tage in der Woche an ehrenamtlicher (!) Arbeit leistete.

Als ich ihn einmal zu einem Abendessen traf, fragte ich ihn, wie er das alles bewerkstellige. Seine Antwort verblüffte mich: »Wissen Sie, in meinem Maileingang sind derzeit über 600 ungelesene E-Mails, Spam nicht mitgezählt. Das sind Mails von Mitarbeitern, Kunden und Vorgesetzten. Ich bin mir sicher, dass da ein paar Bomben dabei sind, die irgendwann explodieren werden, aber das nehme ich in Kauf. Ich verbringe meine Zeit lieber mit meinen Außendienstmitarbeitern beim Kunden und coache die Leute. Nur das bringt den Umsatz.«

Anders formuliert: Wofür wird ein Manager eigentlich bezahlt? Für das korrekte Abarbeiten von E-Mails oder für den tatsächlich erbrachten Umsatz? Die Frage ist rhetorisch gestellt, aber wer zieht aus der Antwort wirklich die Konsequenz, wie es dieser Leader getan hat? Sie können nur erfolgreich werden, wenn Sie sich auf Weniges konzentrieren und den Rest sein lassen! Eine Vision zu kreieren und daraus klare Prioritäten abzuleiten, finden viele Führungskräfte schon nicht einfach. Noch schwieriger ist es aber oft, die Dinge konsequent sein zu lassen, die nicht zu den Prioritäten gehören. Sie sollten Aufgaben unerledigt lassen, die nur dringend sind und uns verleiten, sie für wichtig zu halten. Sie sind aber tatsächlich nur dringend.

Zwei Fragen führen Sie im Alltag zu mehr Konzentration auf Weniges:

  1. Welche Aufgabe hat die größte Hebelkraft bezogen auf meine Vision und die abgeleiteten drei Top-Prioritäten?
  1. Welche Aufgaben sollte ich sein lassen, obwohl sie dringend sind?

 

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Autor Alexander Groth

Alexander Groth

Alexander Groth ist Professional Speaker, Trainer und Autor für Leadership. Er gehört zu den Top 100 Excellent Speakers und ist Lehrbeauftragter an drei Universitäten. Sein Engagement gilt der Förderung einer modernen Führungskultur.

Groth ist einer der meistgelesenen Führungsautoren. Als Dozent mit der besten Benotung (1,1/1,0) erhielt er zweimal in Folge den Best Teaching Award der TU München.

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